Strategiskt arbete och kompetensutveckling på värderingsstyrda företag går som en röd tråd genom Simones karriär. Simone är civilingenjör inom maskinteknik och industriell produktion i grunden. Efter ett par år på ABB gick hon över till den bransch som även matchade hennes stora matintresse – dagligvaruhandeln. Hon började på den nyetablerade affärsanalysavdelningen på ICA, där hon så småningom skulle bli analytikerchef. Efter tio år i olika chefsroller på ICA blev Simone headhuntad till Axfoodkoncernens Inköps- och Logistik bolag Dagab där hon efter ett år blev vice vd. Efter fyra år inom Dagab fick Simone möjligheten att kliva på rollen som vd för Hemköp & Tempo. Tre veckor senare kom pandemin.

– Hemköpskedjan hade haft en fin utveckling under många år innan pandemin. Samtidigt hade verksamhetens tillväxt nästintill enbart drivits av franchisebutikerna, snarare än de egna butikerna. När jag kom in hade jag därför en bild av att jag skulle göra en förändring och strategisk förflyttning, samtidigt medveten om att var sak har sin tid. De hade gjort ett fint jobb innan jag kom, men det var dags att göra nya saker för att nå nya resultat.

De första veckorna av pandemin kom att handla om att säkra kunders och medarbetares säkerhet. När en månad passerat blev man även tvungna att parallellt inleda ett långsiktigt förändringsarbete. För att nå önskade resultat påbörjades strategiarbetet parallellt med rekryteringar och kompetensutveckling för att kunna fullfölja resan.

Vad drev dig till att ta den här tjänsten, utöver själva rollen?

Min drivkraft är att hitta såväl personlig som organisatorisk utveckling och att kunna blicka tillbaka och se att man befinner sig på en annan plats än den man började på. Jag såg en stor potential hos Hemköp att bli ett mycket starkare varumärke samt driva bättre lönsamhet och tillväxt. Jag var inte övertygad om att jag skulle lyckas i det, men jag var väldigt nyfiken på att försöka. Samtidigt är det en tuff bransch och konkurrensen är hård. Det är en bransch som historiskt sett varit ganska stabil men som under de senaste tre åren möts av pandemi och Rysslands intåg i Ukraina. Det har påverkat våra värdekedjor och resulterat i en prisinflation som är utmanande för traditionell livs, det segmentet vi verkar inom. Vilket gör mig extra stolt över att vi växer marknadsandelar de senaste två kvartalen.

Hur arbetar Hemköp & Tempo med att locka till sig och behålla specialistkompetens?

Som organisation har det varit viktigt för oss att landa i vilken kompetens som behövs för vår strategi. Det gör det lättare att förmedla vad vi är ute efter, oavsett om rekryteringen genomförs på egen hand eller med hjälp av en rekryteringsbyrå. Sedan måste man ta hänsyn till att det är ett kortsiktigt jobb att få in några stjärnspelare, men många vill också ta sig vidare i en större koncern. Då måste man även visa på sin förmåga att erbjuda utvecklingsmöjligheter för individen över tid. Vi har arbetat långsiktigt med successionsplanering, employer branding, mångfald, ta fram utbildningsplaner och karriärvägar. För att locka till sig och behålla kompetens måste man alltså arbeta både i det strategiska och med de taktiska aktiviteterna som ökar synligheten.

Hemköp är ett svenskt bolag med starka värderingar och med ambitionen att vara ledande inom hållbarhet. I svåra tider av pristryck och inflation kan man anta att hållbarhetssatsningar ska sättas åt sidan för att säkerställa tillväxt, men vi tror att vårt hållbarhetsfokus fortsatt är viktigt. Därför ger vi exempelvis i vår kundklubb dubbla poäng vid köp av ekologiska varor. För att bygga ett starkt Hemköp är det viktigt för oss att vara trofast sina värderingar och inte vända kappan efter vinden.

Visserligen märker vi att det är svårare att rekrytera specialistkompetens just nu, men de duktiga personer som ansluter sig till Hemköp & Tempo vill ta del av förändringsresan och vara med och driva mot en stark position på marknaden samt delar våra värderingar.

Skulle du säga att du förvaltat den kultur som existerat eller har ni gjort en förändringsresa även där?

Jag tror att alla förändringsresor också kräver en viss förändring av kulturen. Kultur och kompetens är avgörande faktorer när man har lönsam tillväxt som måltavla. Kulturen blir då antingen en möjliggörare eller anledningen till att det fallerar. Därför har vi uppdaterat vår vision, vårt kundlöfte och vår operativmodell. Att sätta förväntningar på rollerna att vara målstyrda samt att följa upp vår lansering av olika beslutsforum har skapat en resultatdriven kultur och skärpt resultatfokus i hela organisationen. Jag är stolt över den kultur vi har inom Hemköpskedjan och som präglas av ett tydligt resultat- och kundfokus och ett högt engagemang.

Kan du berätta mer om din väg till att bli vd, och vilka tror du är nycklarna till att bli en framgångsrik vd den bransch och storlek på bolag du befinner dig i?

Tidigt i min karriär fick jag ett gott råd om att man ska göra sådant man brinner för och inte bara för meriten på CV:t. Det rådet har jag burit med mig genom hela min karriär och är särskilt applicerbart på mig som är enormt engagemangsdriven. Jag anser att också cheferna ansvarar för att skapa möjlighet för medarbetarna att utvecklas. Då måste man proaktivt lyfta blicken från vad som ska göras i affärsplanen och parallellt titta på vilka kompetenser man behöver fylla på med.

Det viktigaste för att bli framgångsrik, oavsett chefsroll, är att bygga ett starkt team. Ju större ansvar man får, desto viktigare blir det. Det finns en begränsning i hur långt du kan komma själv, oavsett hur snabbt du springer. Detta överbryggas även till att kulturen skapas av ett starkt team och eftersom alla tänker olika så arbetar vi också bäst tillsammans. Att ha teammedlemmar som kompletterar varandra är därför viktigt.

Själv blir jag snabbt analytisk och min styrka ligger i att kunna se riktningen i form av siffror och resultat samt att skapa en gemensam målbild och tydliga förväntningar. Det finns för- och nackdelar i det. När jag är för snabb så behöver jag någon som håller tillbaka och ser till att förändringar fullbordats innan nästa steg tas. Därför behöver jag ha ett starkt team som kan utmana och säkerställa implementation av strategin hela vägen ut i organisationen. För att erhålla ett starkt och duktigt team runt omkring sig måste man därför se till vilka styrkor och svagheter man själv har vid rekrytering. Att ta in en person som är olik en själv kan vara det bästa alternativet.

Vad är det bästa med ditt jobb och med Hemköp & Tempo som arbetsplats?

Det absolut bästa med mitt jobb är att få jobba med mat och att jag lär mig något nytt varje dag. Det bästa med Hemköp & Tempo som arbetsplats är att vår strategi börjar få avtryck. Vi växer i marknadsandelar, har en stark kundtillströmning och en utökad lojalitet till vår kundklubb. Vi kan genomföra det vi önskat och så gott som alla i vår organisation brinner för vår förändringsresa och för att göra den förflyttningen.