”Klienternas verksamheter utvecklas allt fortare och det blir kanske än mer tydligt i ljuset av Covid-19”

Vi träffar Andreas Fahlén, General Counsel på EY, och pratar bl.a. om utvecklingen och hur framtiden ser ut för dom stora revisionsbyråerna samt vad som utmärker EY som arbetsplats och arbetsgivare.

Du har arbetat som General Counsel på EY sedan 2017, hur kom det sig att du valde att gå till EY?

När jag blev kontaktad och fick möjligheten att ta rollen som General Counsel för revisions- och rådgivningsföretaget EY i Norden hade jag arbetat på Ericsson i 10 år. De sista åren som Vice Presiden & Head of Legal Affairs för regionen Nordeuropa och Centralasien. Jag trivdes väldigt bra på Ericsson som är ett fantastiskt företag, men samtidigt var det väldigt lockande att anta en ny utmaning. Rollen innebar ett fortsatt internationellt ansvar och även om det geografiskt var ett mindre område så insåg snabbt jag att den här rollen skulle innefatta ett ännu bredare spektrum av legala frågor då EY verkar inom en reglerad marknad och erbjuder professionella tjänster till klienter inom väldigt varierande affärsområden. Det skulle helt enkelt ge mig stora möjligheter till personlig utveckling och var en utmaning som var för intressant och verkade för roligt för att inte anta när jag erbjöds möjligheten.

Berätta gärna mer om din roll och vad den innefattar?

Jag är ansvarig för juristfunktionen för den nordiska regionen som sin tur är en del av ett globalt nätverk. Funktionen omfattar 12 jurister fördelat på fyra länder med ansvar för alla i verksamheten förekommande juridiska frågor. Det handlar om allt från kommersiell avtalsrätt, bolagsjuridik, regulatoriska frågor och ibland processer. Vi har även ett omfattande samarbete och utbyte med kollegor i det globala EY nätverket utanför Norden. Som nordisk chefsjurist är jag även del i den nordiska ledningsgruppen och styrelsesekreterare i det svenska bolaget. Även om EY är ett partnerägt bolag och organiserat som ett nätverk så är juristfunktionens roll i organisationen väldigt liknande juristfunktionen i andra koncerner. Vi kan ibland av personer utanför organisationen förväxlas med våra konsultkollegor men vi levererar inga konsulttjänster till externa klienter utan arbetar uteslutande med EY:s egna juridiska behov och frågor.

Du har ett personalansvar om cirka 10 jurister i ditt team. Är ledarskapsfrågan något du fokuserar mycket på och försöker du vara den ”moderna chefen” i din ledarroll?

Jag vet inte om jag medvetet försöker vara modern men jag ser definitivt ledarskapsfrågan som något väldigt viktig för alla affärsjurister oavsett roll. I jobbet som affärsjurist ingår ofta en stor portion ledarskap där det krävs att du som affärsjurist, även om det saknas formella rapporteringslinje, kan få människor att enas och dra åt samma håll. Ett bra informellt ledarskap och förmågan att bygga förtroende tror jag därför är grundläggande. Med ett funktionsansvar blir det mer uttalat och väldigt tydligt att du har ett ansvar att leda. Men i grunden ser jag det som en nyckelkompetens för affärsjurister överlag. Paradoxalt nog blir också vikten av att kunna agera effektivt som en informell ledare ännu viktigare när du får en formell ledarroll då interaktionen med andra funktioner och ledning, även i frågor som inte är renodlad juridik, är en stor del av det dagliga arbetet.

När det gäller min roll som mer formell ledare för en juristfunktion så ser jag det som en viktig del i arbetet att skapa förutsättningar för alla medarbetare att göra ett gott jobb snarare än att vara en ”chef”. Juristrollen kan på många sätt innebära en utsatt position där jag ser det som min uppgift att skapa trygghet och en miljö där alla känner att de har utrymme och det stöd som krävs för att utföra sitt uppdrag. Jag har haft turen att få arbeta med väldigt kompetenta kollegor och jag tror att de flesta växer och löser uppgiften om de ges förtroende och rätt stöd. Jag tror därför inte på ett ledarskap genom detaljstyrning och i de fall där det ändå blir nödvändigt ser jag det snarare som ett tecken på ett organisatoriskt problem vilket i slutänden är mitt ansvar att lösa än att det skulle vara den rätta vägen att utöva ledarskap.

Har det varit en utmaning med att rekrytera in jurister till ditt team och upplever du att det är en svårflörtad bransch? Dvs, att kunna locka till sig den bästa och starkaste kompetensen?

Jag har hittills rekryterat relativt seniora personer till teamet, exempelvis till rollen som chefsjurist på landsnivå. Den typen av senior kompetens har varit svår att hitta. Jag upplever att jurister med den profilen ofta redan sitter i roller där de är väletablerade seniora jurister och de söker inte aktivt efter nya uppdrag. Jag har dock haft turen att hitta rätt personer, även om det ibland tagit längre tid än jag initialt räknat med.  

Det är nästintill oundvikligt att inte prata om denna pandemi som berört hela världen. Hur har den påverkat din roll och EY i stort tycker du?

Det har naturligtvis påverkat oss mycket inte minst som individer. Men jag är ändå förvånad hur otroligt fort vi som organisation kunde ställa om till distansarbete och upprätthålla klientkontakter och leverera på våra projekt. Över en natt flyttade fysiska möten över till Teams och andra virtuella plattformar. Rent professionellt har vi turen att kunna leverera en stor del av våra tjänster som planerat även vid distansarbete. Dessutom har vi kunnat utveckla nya tjänster för att stödja våra klienter i deras arbete med att hantera den uppkomna situationen. Men det går naturligtvis inte att blunda för att situationen är väldigt påfrestande för många bolag. Det påverkar självklart även EY även om vi själva har kunnat ställa om fortsätta att leverera värde till våra kunder på samma nivå som tidigare.

På ett individuellt plan ser jag både för och nackdelar. Genom att inte lägga tid på sådant som att pendla eller omställningstid mellan fysiska möten så upplever jag att jag kan vara mer effektiv med min tid. Å andra sidan saknar jag de sociala interaktionerna och de intryck och bidrag man får till sina tankeprocesser genom att träffa kollegorna informellt på kontoret. Allt går inte att ersätta med planerade virtuella möten.

Dom fyra stora revisionsbyråerna har vuxit väldigt bra det senaste decenniet. Vi ser även ett utökat serviceutbud t.ex. hela legalsatsningen som samtliga ”The Big Four” har gjort osv. Hur ser du själv på framtiden för dom stora revisionsbyråerna och utvecklingen?

Jag ser positivt på framtiden och jag tror att en fortsatt utveckling av kompetenser inom såväl legal som IT, digitala strategier och andra relevanta områden är helt nödvändigt för att revisionsbyråerna skall fortsätta att vara relevanta för revisionsklienterna och kunna fortsätta leverera en revision av hög kvalitet. Klienternas verksamheter utvecklas allt fortare och det blir kanske än mer tydligt i ljuset av Covid-19. Vi ser idag många företag som uteslutande möter sina kunder digitalt. Ibland är produkterna i sig digitala och allt oftare sker marknadsföring, avtal, betalningar och andra kund- och leverantörskontakter helt över digitala plattformar. Inte sällan med mängder av tredjepartsleverantörer och mellanhänder involverade på vägen. Komplexiteten ökar och tillgången till spetskompetens inom juridik, IT, digitala strategier och en mängd andra specialistområden kommer att bli allt viktigare för revisionsteamen att ha tillgång till. Revisorns behov av snabb tillgång till olika typer av specialistkompetens har ökat kontinuerligt under de senaste åren och jag ser inte att den utvecklingen kommer att vända. Jag ser det därför som en viktig uppgift inför framtiden att revisionsbyråerna säkerställer att de är förberedda, följer utvecklingen och kan attrahera, utveckla och behålla sådan kompetens.

Avslutningsvis, berätta vad du tycker utmärker EY som arbetsgivare och vad är det absolut bästa med ditt jobb?

Människorna! På EY finns så många extremt skickliga medarbetare med vitt skilda kompetenser. Det är fantastiskt roligt att få arbeta med så duktiga kollegor som brinner för vad de gör. Det gör att du aldrig slutar utmanas och utvecklas