Martin inledde, liksom många andra, sin juristkarriär med ett klassiskt springjobb på Archibald Advokatbyrå i Göteborg.

– Jag fick lära mig att kopiera papper, sortera saker och förbereda inför rättsfall, men det var någon annan som skulle tänka de stora tankarna. Det var inte riktigt så kvalificerat som man trodde när man väl kom ut på arbetsmarknaden. Samtidigt var det roligt att få sätta på sig kostym, äta lunch på stan, åka taxi till någon domstol och introduceras till juristvärlden.

Ganska snart därefter gjorde Martin notarietjänstgöring innan han sökte sig till Advokatfirman Vinge i Stockholm. Han stannade på byrån i fem år och arbetade som advokat. Under den tiden kände han en tidig dragning till att arbeta bredare, få vara en del av en helhet, samarbeta med andra funktioner och följa ett och samma bolags utveckling. Vid 32 års ålder rekryterades Martin som chefsjurist till det dåvarande Concordia Buss, nuvarande kollektivtrafikföretaget Nobina. Han var bolagets första inhouse-jurist med uppdraget att bygga upp juristfunktionen.

– Juridiken är alltid en del av ett större sammanhang som har intresserat mig. På ett bolag som Nobina, med omfattande kontrakt som omsätter uppemot miljardbelopp, blev det enkelt att väva samman juridiken med affären. Att vi kör bra kollektivtrafik är självklart viktigt ur ett resenärsperspektiv, men inte så mycket lönt ur ett resultatperspektiv om vi inte fullföljer de anbud vi har lämnat och avtal som vi ingått och möjliggör positiv trafik- och affärsutveckling. Jag använde min roll och mitt intresse för affären för att bli del av utvecklingen av de mest betydelsefulla komponenterna i bolaget.

Martins nyfikenhet och intresse för kärnverksamheten fokuserade på att hitta sätt att anpassa juridiken till hur verksamheten bedrivs i praktiken.

– Alltför många bolagsjurister håller eller hålls fast vid sin traditionella rådgivarroll likt advokaten, vilket kan hämma affären när kompetens går till spillo. Det man förbiser är att juristen troligtvis är en av de mer högpresterande och välutbildade medarbetarna i hela bolaget. Den talangen bör användas för att utveckla ett ledarskap och därmed bli en av bolagets mest betydelsefulla befattningshavare och beslutsfattare i en bredare kontext än specialist i ett stuprör. Att våga fatta beslut tar emot i juristsjälen, som är van vid att ge råd och sedan överlämna beslutsfattandet till andra. Men ansvaret som kommer med att vara beslutsfattaren i frågor som innehåller en viktig legal komponent kanske snarare bör ligga hos den som har en holistisk förståelse för företaget i dess juridiska kontext. I min nuvarande roll som VD kan jag se att en chefsjurist inte skiljer sig från andra stabschefer där man kan bidra genom att ta ett större personligt ansvar och agera som bolagschef och inte bara som avdelningschef. Är man dessutom med i en ledningsgrupp i ett bolag är det också en del av förväntan.

Så småningom använde Martin sin plattform på Nobina och sitt intresse för affären och ledarskap för att sätta många av de grundbultar som Nobina står stadigt på idag. En central del av detta arbete var etableringen av ett contract management-program, med en tydligare kontraktsuppföljningsprocess, som effektiviserade och gagnade bolagets affär. Martins integration i koncernledningen gjorde honom till en integrerad del av företagsverksamheten.

En period av tillväxt följde för juristavdelningen, som expanderade inom compliance och informationssäkerhet. Martins affärsmässiga bedrifter uppmärksammades offentligt första gången 2015 när han platsade på listan The Legal 500, en utmärkelse som upprepades ytterligare tre gånger.

– Tillväxtperioden skapade utrymme för mig att ägna mer av min tid åt ledarskap och affärsutveckling. Jag agerade som sekreterare i styrelsen, deltog i nästan alla kommittéer, var med i valberedningen och blev därigenom ett strategiskt affärsstöd till ledningen samt en förtroendeperson för både koncernchef, styrelsens ordförande och övriga i ledningen och styrelsen.

År 2020 växte Martins ansvarsområden ytterligare när andra funktioner på koncernnivå, såsom fastigheter, fleet management, inköp och HR, inkluderades i hans roll som Director of Business Functions. Två år senare erbjöds han möjligheten att axla rollen som vd för Nobina Sverige AB som med snart 10 000 medarbetare är ett av Sveriges största företag.

– Jag tror att en juristbakgrund utgör en stark grund och att det juridiska ledarskapet i grunden är ett sunt och klokt sådant. Man skulle faktiskt kunna kalla det – det kloka ledarskapet. Samtidigt är det ovanligt att jurister är chefer över andra funktioner än den legala. Vanligtvis är jurister kanske något mer konservativa i sina affärsbedömningar, men genom att träna och utveckla den förmågan att fatta framåtriktade beslut tror jag att det juridiska ledarskapet kan utgöra ett värdefullt komplement till det som normalt återfinns i det svenska ledningsrummet. Jurister besitter ofta en stark förmåga att balansera risker och lösa problem pragmatiskt samtidigt som de har bred erfarenhet av företaget, tack vare sitt engagemang i olika aspekter av verksamheten där problem kan uppstå och inte minst frågor som rör ledning och styrning.

Martin fortsätter att dela med sig av hur både den egna uppfattningen och omvärldens syn på jurister kan vara hinder för att fler jurister tar steget till att bli vd eller ansvarig för andra funktioner än den legala.

­– För det första måste man vilja utvecklas. Man måste bevisa både för sig själv och andra att man har kapacitet att vara ledare över hela verksamheten. Både juristerna och omvärlden är bekväma med tanken att juristen ska vara i sin egen ’silo’. ’En jurist är en jurist som arbetar som en jurist’ – det är så vi och omvärlden tenderar att se på oss själva. Den roll man skolas in i är dessutom en ganska bekväm roll att ha. Man är ofta den smartaste i rummet – speciellt i sin egen silo – och behöver inte riktigt ta ansvar för något, eftersom någon annan får bära bördan av beslutsfattandet och den ångest som kan följa med det. Vi är i ett skrå, liknar silversmeden som förfinar sin skråkunskap tills vi når mästarstatus. Bara tanken att lämna sin silo för att arbeta med annat än rent juridiska frågor kan därför kännas obehaglig.

Vad är din uppfattning om vilka förväntningar ledning och styrelse har på juristfunktionen?

Det finns en symbios där bägge parter är trygga i och införlivar avgränsningen mellan juridik och ledning. Ledningen och styrelsen förväntar sig grundläggande sett inte att juristen ska vara affärsdriven på riktigt med ett tydligt affärs-och resultatansvar. Chefsjuristen har en förtroendeställning och får ofta större insyn än många andra ledande personer, till och med bolagets VD. Därför skapas en fördelaktig maktbalans genom att hålla juristen inom sitt specialistområde, där de inte konkurrerar med beslutsfattarna när det gäller exempelvis affärsfrågor, givet att juristen ofta också är en ganska stark person. Sedan tror jag att de flesta uppskattar en pragmatisk jurist som försöker hitta lösningar och som vågar ta kliven mot att vara med i ledningsarbetet. Då måste man som jurist våga applicera sin kunskap och systematik på sådant som ledning och styrning, att vara chef för en annan funktion eller att ta en ny tjänst. Jag tror att det är värdefullt för en själv och sin personliga utveckling, men även för bolaget som får in annat än ingenjörer, ekonomer och personalvetare i ledningen. Risken finns att det inte kommer att ske naturligt. Det finns helt klart en outnyttjad potential i juridiskt ledarskap som oftast för med sig en välbeprövad erfarenhet och klokhet.

I USA och i Storbritannien ses ofta juristutbildningen som en bra grund att stå på före man går vidare till att bli vd eller affärsområdeschef. I Sverige har vi ett mer konservativt tänk kring att en jurist ska arbeta som jurist. Vad tror du att den geografiska skillnaden beror på?

Vi har inte samma legala samhälle som i de anglosaxiska länderna. USA är ett betydligt mer legalt land, där allt kan leda till rättsliga tvister. Konsekvenserna för juridiken är mycket större där, i form av class actions, stämningar, skadestånd och patentintrång. I sådana kulturer gör du exempelvis affär på att minimera risken för skador för att sänka försäkringskostnaderna.

Sverige har även en historia som ett ingenjörsland med betydande industriföretag och kulturen har formats utifrån det arvet. Det återspeglas i hur ingenjörsutbildningarna struktureras för att producera kompetenta ledare, som exemplifieras av utbildningen i industriell ekonomi. Dessutom ser vi en naturlig plats för ekonomer i ledningen i form av en finansdirektör, som vid behov ofta får agera tillfällig vd.

Samtidigt går utvecklingen i Sverige i rätt riktning för jurister. Särskilt med komplexiteten inom området för compliance, ser vi att juridiken, likt i USA, successivt integreras i nästan alla delar av verksamheten. Jurister närmar sig därmed ledningsstrukturen och blir en oumbärlig del av helheten.

Har du några råd till andra jurister som önskar gå en liknande bana som du själv?

Jag ser det som en oundviklig utveckling att jurister kommer att behöva ta ett större ansvar och bli en del av ledarskapet. Samhället blir alltmer legalt komplicerat, inte bara på nationell nivå i Sverige utan också till följd av de nya europeiska och globala krav som företag måste följa. Därför är mitt råd att vara nyfiken och intresserad av verksamheten, inte bara för att avancera i karriären utan också för att faktiskt i första hand bli en bättre jurist. Att ha förståelse för affären, driften, organisationen och kontexten är avgörande för att kunna föreslå innovativa lösningar baserade på företagets förutsättningar. Affärsförståelse och tvärfunktionellt arbete är vad som till sist möjliggör deltagande i ledarskapet. Delta gärna och led utvecklingsprojekt. På så sätt är du med och formar framtidens organisation och affär.

Att våga släppa taget om mästarrollen i skråt och den bekanta tryggheten i hantverket för att ta ansvar för en bredare verksamhet är nödvändigt. Det innebär att jurister måste vara villiga att ta in begrepp utifrån som är obekväma, såsom strategi och finansiella mål kopplat till bolaget, i sin egen verksamhet på samma sätt som övriga delar av företaget, och visa på resultat. Våga tala om utveckling och möjligheter för bolaget och inte bara juristfunktionen. Hur kan jag som chefsjurist gå från avdelningschef till bolagschef genom att vi som juristfunktion bidrar till att öka bolagets omsättning och resultat? Praktiskt sett handlar det också om att gå från rådgivare till beslutsfattare. Ett verktyg för detta kan vara att utmana sig själv med att ge extremt korta råd som därigenom liknar ett beslut, exempelvis att kommunicera genom korta mejl eller ett samtal i stället för långa PM, där det inte finns utrymme för hela den trygga analysen.

Juristen behöver hjälpa till att ta ägarskap över helheten och inte bara juridiken. Våga lämna silon. Det låter enkelt men är svårare gjort. Sammanfattningsvis, för att bli bolagschef räcker det inte att bara tänka inifrån – det är dags att tänka utifrån.